Cómo una empresa nacida de la colaboración entre pequeños empresarios alicantinos terminó atrayendo a un fondo de inversión internacional. Y qué pueden aprender de su historia los fabricantes que quieren crecer.
En 1972, 35 heladeros de Alicante tomaron una decisión bastante sencilla.
Unirse para competir mejor.
No tenían detrás un gran fondo de inversión. Ni una multinacional. Ni probablemente imaginaban que aquella iniciativa acabaría protagonizando una operación empresarial de 180 millones de euros.
Pero más de cincuenta años después, eso es precisamente lo que ha ocurrido.
El fondo Investindustrial adquirió Grupo Alacant por 180,2 millones de euros, según la información publicada por el diario Información el 29 de octubre de 2026.
Y aunque la cifra llama la atención, hay algo bastante más interesante detrás.
¿Qué convierte a una empresa industrial en un negocio por el que alguien está dispuesto a pagar 180 millones de euros?
La respuesta no está únicamente en los helados.
Está en el modelo de negocio.
El origen: 35 empresarios que entendieron algo fundamental
La historia de Grupo Alacant comienza cuando un grupo de maestros heladeros decide compartir recursos, conocimientos y capacidad productiva.
Su objetivo era mejorar la competitividad.
Lo interesante es que esa decisión permitió construir progresivamente algo que muchos fabricantes siguen intentando conseguir: una organización capaz de crecer más allá de la capacidad individual de sus fundadores.
Con los años, aquella iniciativa evolucionó hasta convertirse en uno de los principales fabricantes de helados de España.
Una compañía con instalaciones industriales, cientos de trabajadores, capacidad de producción a gran escala y relaciones comerciales con importantes distribuidores.
Entre ellos, Mercadona.
La empresa pasó de competir como un conjunto de pequeños productores a hacerlo como una organización industrial.
Y esa diferencia cambia completamente las reglas del juego.
Facturar casi 250 millones no ocurre por casualidad
Según las cifras publicadas sobre las cuentas del nuevo holding, Grupo Alacant alcanzó una facturación proforma de 247,7 millones de euros en 2025.
Un crecimiento del 11,1 % respecto a los 222,8 millones del ejercicio anterior.
<text color="secondary" size="sm">Evolución de facturación proforma, en millones de euros</text>
| Ejercicio | Facturación |
|---|---|
| 2024 | 222,8 M€ |
| 2025 | 247,7 M€ |
| Incremento | +24,9 M€ |
Son cifras importantes.
Pero conviene no confundir volumen de negocio con valor empresarial.
Una compañía puede facturar muchísimo y tener dificultades para generar beneficios.
Y otra puede facturar bastante menos, pero disponer de márgenes superiores, clientes diversificados, procesos eficientes y una capacidad extraordinaria para generar caja.
Por eso, cuando un inversor analiza una empresa, no se limita a preguntar cuánto vende.
Quiere entender cómo gana dinero, cuánto cuesta mantener su crecimiento, qué riesgos tiene y hasta dónde puede llegar.
En el caso de Grupo Alacant, las cuentas consolidadas proforma de 2025 reflejan pérdidas estimadas de 8,1 millones de euros, afectadas por amortizaciones y gastos extraordinarios vinculados a la operación.
Mientras tanto, Aiadhesa, su principal sociedad operativa, registró un beneficio de 16,7 millones.
Dos cifras muy diferentes que recuerdan algo esencial: el resultado contable de una estructura de adquisición no siempre describe por sí solo la rentabilidad de la actividad industrial.
Mercadona: el gran cliente que ayudó a construir escala
Una parte importante del crecimiento de Grupo Alacant está relacionada con su papel como fabricante de helados para Mercadona.
Según publicó Cinco Días, la cadena representaba el 63 % de las ventas de la compañía en 2023.
Tener un cliente de esa dimensión puede ser una ventaja competitiva enorme.
Permite trabajar con volúmenes elevados, planificar la producción y desarrollar capacidades industriales que difícilmente se conseguirían con pequeños pedidos dispersos.
Pero también plantea un riesgo.
Cuando una parte importante de tu facturación depende de un solo cliente, las decisiones de ese cliente tienen un impacto directo sobre tu negocio.
Y aquí aparece una de las grandes cuestiones estratégicas para cualquier fabricante:
¿Tu empresa está creciendo porque tiene un sistema comercial sólido o porque tiene dos o tres clientes que compran mucho?
No es lo mismo.
La concentración comercial no invalida un buen modelo de negocio, pero sí exige gestionarla.
Por eso, la diversificación de clientes, sectores y mercados puede convertirse en una de las principales palancas para aumentar el valor de una empresa.
¿Qué ha comprado realmente Investindustrial?
En enero de 2025, Investindustrial anunció su entrada en Grupo Alacant.
El precio de la adquisición, conocido posteriormente, ascendió a 180,2 millones de euros.
La operación incluyó una estructura de financiación sindicada de 162,5 millones de euros, destinada parcialmente a financiar la compra y a cubrir otras necesidades empresariales.
Pero lo relevante desde una perspectiva estratégica es lo que el inversor pretende desarrollar a partir de esa adquisición.
En su comunicado oficial, Investindustrial señaló objetivos relacionados con la productividad, el desarrollo industrial y la internacionalización.
Su ambición declarada era convertir Grupo Alacant en uno de los principales fabricantes independientes europeos de helados de marca blanca.
Es decir, no se trata únicamente de comprar una empresa que ya vende helados.
Se trata de adquirir una plataforma industrial desde la que poder seguir creciendo.
Y ahí está una de las claves de esta historia.
Un comprador estratégico no paga únicamente por lo que una empresa es hoy. También valora lo que considera que puede llegar a ser mañana.
Eso no significa que cualquier expectativa de crecimiento justifique cualquier precio. Significa que la capacidad de ejecutar ese crecimiento influye en el atractivo de una compañía.
Las cinco lecciones que debería aprender cualquier fabricante
1. El producto te permite competir. El sistema te permite crecer.
Fabricar un buen producto es imprescindible.
Pero si cada nuevo cliente exige que el gerente intervenga personalmente, que se improvisen los presupuestos o que se reorganice toda la producción, el crecimiento tiene un límite.
Una empresa escalable necesita procesos comerciales, productivos y financieros capaces de soportar más actividad sin multiplicar los problemas.
2. Vender más no siempre significa ganar más.
El crecimiento de facturación puede ocultar una reducción de márgenes, mayores necesidades de financiación o una estructura de costes que crece demasiado rápido.
Por eso, además de las ventas, es necesario medir rentabilidad por cliente, producto, canal y mercado.
No todos los euros facturados aportan el mismo beneficio.
3. Depender de pocos clientes puede salir caro.
Un gran cliente puede ayudarte a crecer.
Pero también puede condicionar tu política comercial, tus márgenes y tus decisiones industriales.
La solución no consiste necesariamente en renunciar a esos clientes, sino en construir nuevas oportunidades comerciales que reduzcan progresivamente la dependencia.
4. La internacionalización necesita método.
Exportar no consiste en traducir la web al inglés y esperar pedidos.
Requiere identificar mercados atractivos, seleccionar distribuidores o compradores, desarrollar una propuesta comercial competitiva y establecer un sistema de captación y seguimiento.
El crecimiento internacional necesita estrategia y ejecución.
5. Una empresa debe poder funcionar más allá de su fundador.
Uno de los mayores obstáculos para escalar una pyme industrial aparece cuando todas las decisiones importantes pasan por una sola persona.
Si el gerente es el principal vendedor, el responsable de producción, el negociador de compras y quien resuelve cada incidencia, la empresa tiene un problema estructural.
Construir equipos, procesos y responsabilidades claras no solo mejora el funcionamiento diario.
También puede aumentar su atractivo para futuros socios, inversores o compradores.
La pregunta que deberían hacerse muchos empresarios
Hay fabricantes que llevan décadas trabajando, tienen buenos productos, instalaciones, empleados experimentados y clientes satisfechos.
Pero siguen creciendo casi exclusivamente por recomendaciones, contactos personales o la actividad comercial de sus propietarios.
No porque no tengan mercado.
Sino porque nunca han desarrollado un sistema comercial capaz de generar oportunidades de manera constante.
Y aquí está una diferencia fundamental.
Una empresa que vende cuando aparece una oportunidad depende de las circunstancias.
Una empresa que dispone de un sistema para identificar clientes potenciales, generar conversaciones comerciales, desarrollar propuestas y medir conversiones tiene mayor capacidad para planificar su crecimiento.
No garantiza los resultados.
Pero permite gestionarlos con mucho más criterio.
De fabricar helados a construir valor empresarial
La historia de Grupo Alacant empezó con 35 empresarios que decidieron que juntos podían competir mejor.
Más de cincuenta años después, la compañía ha protagonizado una adquisición de 180,2 millones de euros.
No sabemos si aquellos fundadores llegaron a imaginar una operación de semejante dimensión.
Lo que sí sabemos es que consiguieron construir algo que trascendió sus negocios individuales.
Una organización industrial con escala, mercado y capacidad para seguir desarrollándose.
Y esa es probablemente la reflexión más interesante para cualquier empresario.
Tu empresa no debería depender únicamente de cuánto eres capaz de vender este año, sino de cuánto valor estás construyendo para los próximos diez.
Porque facturar mucho está bien.
Ganar dinero está mejor.
Pero construir una empresa rentable, organizada y capaz de crecer sin depender permanentemente de ti es jugar en otra liga.
¿Tu empresa industrial tiene un sistema para crecer o sigue dependiendo de las oportunidades que aparecen?
En Doing Business Strategy ayudamos a fabricantes y empresas B2B a desarrollar sistemas comerciales orientados a generar oportunidades, mejorar sus procesos de venta y construir un crecimiento más predecible y rentable.
Porque vender más no debería ser cuestión de suerte.
